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sábado, 30 de junho de 2012

Artigo: Indicadores Logísticos

Indicadores de Desempenho em Logística*

Marco Antonio Oliveira Neves, diretor-presidente da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí uma grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total.

Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes áreas. Na Logística, dada a sua importância como atividade empresarial, a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos gerentes e diretores.

Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho, que esperamos elucidar com o artigo abaixo.

Conceitos Básicos sobre Indicadores de Desempenho

Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a performance de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias.

Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de Desempenho, Medidas de Performance, etc.

Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que não é medido, merece pouca ou nenhuma atenção.

Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias.

Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade.

Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização.

Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico

KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um produto".

#2: KPIs são definidos por Executivos

Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa

Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por "presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo", em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos

A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos

Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos preferem revisar o KPI.

#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos

Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles.

Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes

Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto

Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários

É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas

KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.

Exemplo de aplicação da matriz:

Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa, não mais que isso.

Tipos de Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas categorias.

Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:

· Indicadores de inputs

· Indicadores de processos

· Indicadores de outputs ou de resultados

Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo.

Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras ou de caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs.

Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas, e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo, a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos, estamos lidando com indicadores de processo.

Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com essa classe de indicadores.

Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a realização das estratégias da empresa.

Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da seguinte forma:

· Indicadores de custos

· Indicadores de conformidade do processo

· Indicadores de serviços

São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a movimentação e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logística reversa, custo com a obsolescência de estoques de insumos e produtos acabados, etc.

Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao término de determinado processo. São exemplos desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilização da capacidade de um caminhão.

Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e o percentual de pedidos completos.

Indicadores de Desempenho em Logística

Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho em logística, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa e gestão de estoques.

Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito original. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso será praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a percepção e interferências dos usuários finais.

Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em termos de nível de serviço e custos, e também os mais medidos entre as empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa, independente das peculiaridades da sua operação logística.

1) Pedido Perfeito

Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e sem problemas na documentação fiscal.

Fórmula de Cálculo:

PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100

total de pedidos expedidos

Freqüência de Medição:

 Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total.

Práticas de Mercado:

 depende da forma como é medido. O ideal é medi-lo a partir do pedido original.


2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo

Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.

Fórmula de Cálculo:

% ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100

total de entregas realizadas

Freqüência de Medição:

 Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, Transportadora, rota ou região

Práticas de Mercado:

 acima de 95% em serviços de distribuição ou em transferências, em áreas de alta densidade e em rotas de curto e médio percurso (inferiores a 24 horas de viagem);

 entre 85% e 90% em serviços de distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou que utilizam mais de um modal.

3) Custo de Transporte como um % das Vendas

Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa. Pode-se trabalhar com a receita líquida ou bruta.

Fórmula de Cálculo:

CT%V = custo total de transporte x 100

receita de vendas

Freqüência de Medição:

 Mensal

Práticas de Mercado:

 variam em função do segmento da empresa, de 0,5% a 15%;

 maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%;

 produtos de baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais;

 algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das compras) e outbound.

4) Custo com Não-Conformidades em Transportes

Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento, gestão e operação de transportes, como devoluções, re-entregas, sobre-estadias, multas por atraso em entregas, indenizações de avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo não estimado, etc

Fórmula de Cálculo:

CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades

custo total de frete

Freqüência de Medição:

 Mensal

Práticas de Mercado:

 Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir ao redor de 15% total das despesas com transporte.

5) Avarias no Transporte

Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.

Fórmula de Cálculo:

Avarias = avarias no transporte em R$ x 100

valor total das mercadorias transportadas em R$

Freqüência de Medição:

 Mensal

Práticas de Mercado:

 depende do tipo de produto, equipamento utilizado, distância percorrida e rota.

 em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total transportado.

6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão

Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de transporte utilizados.

Fórmula de Cálculo:

TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100

capacidade teórica do equipamento em ton ou m³

Freqüência de Medição:

 Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.

Práticas de Mercado:

 se medido em toneladas, para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a 100% facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas exceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos, etc.

7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga (CTRC)

Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.

Fórmula de Cálculo:

AE_CTRC = erros na cobrança em R$ x 100

total de gastos com transporte em R$

Freqüência de Medição:

 Mensal, por Transportadora.

Práticas de Mercado:

 No caso de conferência manual, entre 2%e 5% do valor total do frete pago.

 Em casos automatizados, o valor é praticamente nulo.

8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa

Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.

Fórmula de Cálculo:

TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data / hora de entrada do material no fluxo reverso


Freqüência de Medição:

 Mensal.

Práticas de Mercado:

 Variável.

9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas (CMV)

Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens, manuseio, movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias Vendidas).

Fórmula de Cálculo:

TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100

custo das mercadorias vendidas


Freqüência de Medição:

 Mensal.

Práticas de Mercado:

 Variável.

10) Índice de Atendimento do Pedido

Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na diversidade e itens, no primeiro envio ao Cliente.

É conhecido no meio logístico como Order Fill Rate.

Fórmula de Cálculo:

OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100

total de pedidos expedidos

Freqüência de Medição:

 Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.

Práticas de Mercado:

 se considerarmos o pedido recebido no armazém, o índice deverá ser próximo de100%;

 se levarmos em conta o pedido original, o índice poderá variar muito.

11) Tempo de Ciclo do Pedido

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de entrega. Também conhecido como Order Cycle Time.

Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou hora) de disponibilização do produto na doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito.


Fórmula de Cálculo:

OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido do Cliente

Freqüência de Medição:

 Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de produto ou total.

Práticas de Mercado:

 Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fast food árabe, entrega em até 28 minutos, a partir do pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais regiões atendidas.

12) Acuracidade do Inventário

Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.

Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral, deve-se verificar o número de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.

Fórmula de Cálculo:

AI por Item = quantidade física do item x 100

quantidade do item no sistema

AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100

total de itens inventariados

Freqüência de Medição:

 Mensal ou cada contagem do item

Práticas de Mercado:

 em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo, entre 95% e 98%.

 nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.

13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos

Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.

Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o número de itens ou quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na separação de peças pequenas, utilizar itens.

Fórmula de Cálculo:

PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados

total de horas trabalhadas

Freqüência de Medição:

 Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.

Práticas de Mercado:

 variável.

14) Acuracidade no Endereçamento

Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.

Fórmula de Cálculo:

AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido pelo total de endereços auditados.

Freqüência de Medição:

 a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.

Práticas de Mercado:

 Próximo de 100%.

15) Utilização da Capacidade de Estocagem

Mede o nível de utilização da capacidade de estocagem.

Fórmula de Cálculo:

UCE = área ou número de posições-páletes ocupadas x 100

área ou total de posições-páletes disponíveis

Freqüência de Medição:

 Diária.

Práticas de Mercado:

 Ideal seria máximo de 85% a 90%.

 a produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a 90% lotado.

16) Tempo da Doca ao Estoque (dock-to-stock time)

Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do material para a separação de pedidos, envolvendo o lançamento da movimentação no sistema de gestão de estoques da empresa e a alocação física do material no estoque.

Fórmula de Cálculo:

TDE = tempo entre doca e estoque


Freqüência de Medição:

 Diária, por turno. Possível medir pálete a pálete no caso da utilização de sistemas WMS - Warehouse Management System.

Práticas de Mercado:

 Melhores marcas ao redor de 2 horas.

17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas

Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem (M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas.

Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.

Fórmula de Cálculo:

CA%V = custo total de M&A x 100

receita de vendas

Freqüência de Medição:

 Mensal

Práticas de Mercado:

 variam em função do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas exceções.

18) Custos Operacionais com Estoques (K factor)

Indica quantos R$ por R$ em estoque a empresa está gastando na movimentação e armazenagem de seus materiais.

Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros custos operacionais.

Fórmula de Cálculo:

Fator K = custo total de M&A x 100

estoque médio

Freqüência de Medição:

 Mensal ou Anual.

Práticas de Mercado:

 variam em função do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas exceções.

19) Custo de Manutenção do Estoque

Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupança, SELIC, fundos de renda fixa).

A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.

Fórmula de Cálculo:

CME = valor do estoque x taxa mínima de atratividade

Freqüência de Medição:

 Mensal, a partir do estoque médio.

Práticas de Mercado:

 variável.

20) Custos Associados à Falta de Estoque de Produtos Acabados

Mede a perda na lucratividade devido à falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente.

Fórmula de Cálculo:

FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de contribuição

Freqüência de Medição:

 Mensal.

Práticas de Mercado:

 variável.

21) Cobertura do Estoque

Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem a necessidade de reposição.

Indica quantos dias ou semanas de estoque temos à mão.

Fórmula de Cálculo:

CE = estoque atual x 4,28

previsão de venda mensal

Freqüência de Medição:

 diária.

Práticas de Mercado:

 variável.

22) Giro dos Estoques

Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado período.

Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados.

Fórmula de Cálculo:

GE = custo das mercadorias vendidas

valor médio dos estoques

Freqüência de Medição:

 Mensal.

Práticas de Mercado:

 variável.

Conclusão

Medir é imprescindível para alcançar níveis diferenciados de competitividade.
Mas, não basta medir. É preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pró-ativo!
E mais do que isso, é preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram para a realização ou superação das metas estabelecidas.
Meça, atue e premie. Ouse em buscar novos desafios. Este é o caminho para o topo!

terça-feira, 26 de junho de 2012

Log-In lança nova rota de cabotagem no Pará e no Maranhão

Log-In lança nova rota de cabotagem no Pará e no Maranhão
Data: 21/06/2012

Festejando 5 anos de existência, a empresa lança novo serviço ligando portos do Norte e Nordeste ao restante do país e ao Mercosul.


A Log-In Logística Intermodal completa 5 anos de existência. Líder em investimentos na navegação de cabotagem no Brasil, a Log-In é a primeira empresa no Brasil a oferecer soluções integradas para movimentação portuária e transporte de contêineres porta-a-porta. Atualmente, a sua extensa malha logística cobre cerca de 80% do PIB nacional, integrando as principais regiões do Brasil ao Mercosul. "Acreditamos no potencial da cabotagem para alavancar a competitividade da indústria brasileira com o equilíbrio da matriz de transportes", afirma Vital Jorge Lopes, Presidente da Log-In.

O compromisso com a integração do país será reforçado em agosto deste ano, quando a Log-In começará a operar seu novo serviço Costa Norte. A rota ligará o Pará e Maranhão aos principais portos do Brasil e Mercosul. A empresa será a única brasileira a oferecer o serviço de cabotagem nesses estados. Com frequência quinzenal, o novo serviço será feito pelo navio Log-In Pantanal, que tem capacidade para transportar até 1.700 TEUs. Além de Itaqui (MA) e de Vila do Conde (PA), a rota Costa do Norte passará também pelos portos de Suape (PE) e Fortaleza (CE).

Atualmente, a Log-In está em fase adiantada de construção do Log-In Tambaqui, no estaleiro Eisa, na Ilha do Governador (RJ). Este é o terceiro navio de uma encomenda de sete que a Log-In tem com o Eisa, sendo cinco do tipo porta-contêiner, dos quais dois já estão em operação, e dois graneleiros, cridos para atender ao contrato de 25 anos com a Alunorte para viagens consecutivas entre o Porto Trombetas e o Porto de Vila do Conde, ambos no estado do Pará. A operação irá movimentar 150 milhões de toneladas de minério de bauxita a granel no período.

Todas as embarcações encomendadas pela Log-In ao Eisa estão incluídas no PAC – Programa de Aceleração do Crescimento do Governo Federal. O investimento total é superior a R$ 1 bilhão, utilizando recursos do FMM – Fundo da Marinha Mercante ­ – por meio de repasse do BNDES. Até 2013, a Log-In lançará ao mar um novo navio a cada seis meses. O projeto com a Alunorte faz parte da estratégia da Log-In em desenvolver soluções especializadas para logística de cargas na cabotagem brasileira, mediante contratos de longo prazo.

 

Fonte: Notícias Revista Mundo Logística

Bertolini instala sistemas de estocagem na Pelágio Oliveira

Bertolini instala sistemas de estocagem na Pelágio Oliveira
Data: 25/06/2012

Companhia disponibiliza na distribuidora o Push Back e o Last In, First Out (LIFO) a fim de otimizar as operações


A Bertolini Sistemas de Armazenagem anuncia que instalou na Pelágio Oliveira, distribuidora de massas e biscoitos instalada na cidade de Maracanaú (CE), os sistemas Push Back e Last In, First Out (LIFO). As ferramentas foram aplicadas numa área de 800 m² e demandaram investimentos de R$ 600 mil. Segundo o supervisor de Vendas da Bertolini, Daniel Pertile, antes de aplicar a novidade foi realizado um estudo junto ao cliente a fim de identificar qual solução atenderia à necessidade de armazenar grande quantidade de produtos, com seletividade e rapidez.

O Push Back, por exemplo, foi utilizado pois utiliza estruturas para estocagem de paletes e permite a colocação da carga sobre uma base móvel de um lado só. Com isso, o primeiro palete é empurrado pelo subsequente para o interior da estrutura, que pode ter até cinco paletes na profundidade, que se deslocam apoiados em roletes que atuam por gravidade.

A análise chegou a outra conclusão. O executivo explica que o sistema deveria possibilitar a armazenagem de grande quantidade de produto pronto, mas de uma forma que conseguissem controlar os prazos de validade dos lotes fabricados. Neste momento, foi introduzido o LIFO. "Este sistema possibilita que o último palete a entrar seja também o primeiro a sair, possibilitando o controle dos produtos pela sua validade", diz.

Os resultados já podem ser mensurados. Segundo cálculos de Pertiler, agora a Pelágio armazena 1.952 paletes, aumento de 75%. Há uma explicação para a ampliação do volume estocado. "Anteriormente os paletes ficavam distribuídos no armazém, todos no nível do chão, e com no máximo um sobre o outro, o que causava avarias", afirma. Agora, completa o supervisor, devido à estrutura, é possível estocar os produtos numa altura de quatro níveis sem comprometer a qualidade e agilizando a expedição.

 

Fonte: Notícias Mundo Logística


quinta-feira, 21 de junho de 2012

Viva as mulheres!!!

Marta Kummer no comando do porto do Recife

Um dos mais tradicionais terminais de navios do País, o Porto do Recife será, pela primeira vez em seus 94 anos de história, comandado por uma mulher. Jornalista por formação, mas já há alguns anos atuando como executiva, Marta Kümmer, de 47 anos, deixou a diretoria de projetos e obras da estatal na semana passada. E, entusiasmada, assumiu sua presidência. Às críticas que invariavelmente surgirão sobre a falta de conhecimento de Marta a respeito de navios, molhes e contêineres, ela dá logo a resposta: "Consigo discutir os processos facilmente, entender e visualizar o que pode ficar mais eficiente". Trocando em miúdos: ela garante que não precisa ser especialista em todos os meandros do assunto para fazer uma boa gestão.

Marta não é filiada a partido político, mas assumiu o cargo por indicação do seu antecessor, Pedro Mendes, amigo do governador Eduardo Campos desde a época da faculdade de economia. Pedro é também do PSB, partido presidido nacionalmente por Eduardo. Quando era secretário estadual de Juventude e Emprego no primeiro governo Eduardo, Pedro convidou Marta para a gerência de projetos da pasta. "Estava cedida ao Ministério da Cultura fazendo uma apresentação sobre um projeto. Pedro estava assistindo, precisava de uma gerente de projetos e me convidou", afirma. No segundo governo Eduardo, Pedro deixou a secretaria e assumiu o porto. Levou Marta com ele. Em abril passado, ele deixou a estatal para disputar a vaga de candidato a vice-prefeito de Ipojuca. E eis que a nomeação de Marta como presidente do Porto do Recife foi publicada no último dia 6.

"Foi uma questão de confiança" diz a jornalista, prima de Marcos Loreto, ex-chefe de gabinete de Eduardo e atual conselheiro do Tribunal de Contas do Estado (TCE) por indicação do próprio governador. "Apesar de ser da mesma família, faz tempo que não vejo Marcos", comenta ela, sobre o conselheiro, que, por sua vez, é primo da primeira-dama Renata Campos.

Marta assume o terminal com pelo menos dois grandes desafios. "O primeiro é atrair mais carga. O segundo é entregar uma área revitalizada à cidade". Em relação à questão mais urbanística, ela faz referência ao Projeto Porto Novo, que vai implantar um espaço de entretenimento e lazer, começando no antigo armazém 9 (próximo ao Marco Zero) e indo até o 17, quase vizinho às torres gêmeas da Moura Dubeux, no Bairro de São José.

Historicamente, o setor portuário sempre foi dominado por homens em todas as funções: do estivador ao grande executivo, passando por conferentes, arrumadores, entre outros. A chegada de Marta, portanto, não deixa de ser uma demonstração de que a mulher, felizmente, vem galgando importantes degraus na escala profissional. No Porto do Recife, são 150 funcionários.

Quando ainda era diretora do porto e não a presidente, comumente ela era chamada por Pedro para esclarecer pontos complexos e técnicos do dia a dia da estatal. "O Porto do Recife é uma empresa em recuperação", diz Marta, acrescentando que pretende trazer novas operações e "alinhar" gastos. Sua preocupação em aumentar a receita faz todo sentido.

No ano passado, o Porto do Recife, terminal responsável pela exportação de quase todo açúcar produzido em terras pernambucanas, registrou um prejuízo de R$ 6,3 milhões.

Fonte: Jornal do Commercio (PE)

quarta-feira, 13 de junho de 2012

Nota:Estudo dará soluções logísticas ao Porto do Pecém

O governador Cid Gomes encomendou um estudo à Secretaria da infraestrutura (Seinfra) para identificar soluções logísticas ao Porto do Pecém. O objetivo é fortalecer as condições competitivas do Ceará para atração de empreendimentos, com a implantação da cabotagem (transporte marítimo entre portos do país). O Estado negocia a instalação de montadoras no Complexo Industrial e Portuário do Pecém (CIPP).

"O governador nos recomendou para a montadora que se instalasse no Ceará ter condição de fazer a cabotagem. Temos consciência de que estamos fora do grande mercado consumidor; por isso, temos que viabilizar isso", informou o titular da Seinfra, Adail Fontenele.

O secretário informou que o estudo preliminar será entregue a Cid Gomes na próxima semana. "A cabotagem é um argumento fortíssimo. A Bahia está em cima do Rio de Janeiro; Pernambuco é mais pra lá também. É mais complicado produzir aqui para transportar por caminhão-cegonha", comentou.

O sistema poderá ser operado pela Cearáportos - empresa que administra o porto - ou pela iniciativa privada. "O mundo é cheio de empresas que fazem isso. Não necessariamente tem que comprar navios", ressaltou o secretário.

(Fonte: Diário do Nordeste (CE)/Andreh Jonathas)